Paulo Justus

As incertezas trazidas pela crise econômica forçaram muitas empresas a mudar, buscando eficiência organizacional, novas estratégias de investimento e colocação no mercado. Mas, embora a necessidade de adaptação tenha crescido, a capacidade de gerenciar essas transformações não seguiu o mesmo ritmo, segundo mostra pesquisa da consultoria IBM Global Business Services, feita com 1,5 mil profissionais de vários países no último trimestre do ano passado.

O estudo mostrou que a parcela de presidentes de empresas que esperam por mudanças substanciais nos próximos três anos passou de 65% em 2006 para 83%. O porcentual de executivos que conseguiu gerenciar com sucesso essas transformações cresceu num ritmo menor: passou de 57% há três anos para 61% em 2008. "A diferença entre a mudança esperada e a capacidade de gerenciá-la praticamente triplicou nos últimos três anos", diz Mauro Segura, diretor de Marketing e Comunicação da IBM no Brasil.

Segundo ele, a maior dificuldade num processo de mudança são as pessoas. "O mais importante é que cada funcionário entenda como o seu trabalho colabora para a estratégia da empresa", diz. O estudo da IBM aponta esse enfoque como um diferencial das empresas com mudanças bem sucedidas.

A Redecard buscou a participação dos funcionários para discutir as mudanças na gestão de pessoas. O objetivo era mostrar aos empregados quais eram as expectativas da empresa para cada estágio da carreira profissional. "Em 2007, explicamos a toda a nossa equipe sobre o novo sistema. No ano passado, quando elaboramos o modelo de liderança, também consultamos os funcionários para identificar necessidades específicas da empresa", diz Heloísa Scarantino, gerente de Recursos Humanos da Redecard.

O vice-presidente de Gestão de Talentos da consultoria de recursos humanos Novations, Paul Terry, diz que as empresas perceberam que precisam ser mais rápidas para mudar. "Com os cortes exigidos pela crise, as pessoas precisam mostrar flexibilidade para fazer vários trabalhos ao mesmo tempo", diz. Para Fernando Feitosa, superintendente comercial da consultoria Across, isso leva a uma distribuição maior da liderança nas organizações. "A companhia quer um resultado de grupo construído com a contribuição de cada pessoa."

Na operação brasileira da International Paper, a flexibilização interna começou em 2006. "Passamos para uma gestão inovadora que atraiu investimentos da matriz", diz o gerente geral de Negócios de Papel para Impressão, Antônio Gimenez. Com a mudança, a diretoria de marketing que Gimenez ocupava foi integrada à área de vendas, para depois ser dividida em duas unidades de negócios. "Hoje, eu tenho um olhar muito mais voltado para o mercado", diz.